供应链的速度与响应能力比成本更重要

　　我们看到了优衣库选择的是服装的基本款，通过大规模的批量生产降低成本。而与之相反，SPA模式下的另一个典型ZARA则是选择另外一个极端——快时尚。通过消费者的时尚驱动，ZARA走的是小量多款的路子，而与此对应他们对于供应链的速度要求则成了第一位，而非优衣库强调的成本。当然，这样的选择则让其在国际化的道路中面临着重建生态的挑战。

　　阿尔泰霍(Arteixo)是西班牙西北部的一个小镇，邻近太平洋，周围都是渔村。在镇中心，有一幢玻璃建筑坐落在一大片绿色草坪中。这里是Zara的总部。Zara大约在20年前推出“快时尚”理念，随后开发出一个经常成为研究对象但很少被复制的高度集中化的设计、生产和销售体系。这幢建筑的正式名称是“立方”。它是Zara的“中枢”。

　　“立方”是Zara这个时装帝国的司令部，而这个帝国是建立在一个非常规的理念之上：速度与响应能力比成本更重要。Zara以小批量、快速在门店发布新品而闻名。门店管理人员每周两次准时下单定购，新款服装也是每周两次按时发到门店。为了实现这一点，Zara对生产过程的控制超过大多数零售商：其服装大约有一半在西班牙或邻近国家生产。对Zara来说，供应链就是它的竞争优势所在。

　　Zara在全球的扩张可能最终考验其以伊比亚半岛为基地的生态系统。西班牙一直是其最大的市场。但2013年，Zara在中国的门店数(142间)超过法国，使中国成为其第二大市场。所有的零售商在中国扩张都会面临挑战。这家西班牙服装厂商在中国可能面临独特的窘境，因为Zara是一家全球公司，并无本地化运营。“他们成功的秘诀就是集中化，”加州大学洛杉矶分校安德森管理学院副教授、在Zara担任商业顾问的费利佩·卡罗说，“他们能够以非常协调的方式做出决策。”Zara在阿尔泰霍就能控制库存的能力是其商业模式的关键部分。“一旦他们决定实现本地化，设置两个中枢，西班牙和中国，那将会是完全不同的Zara。”卡罗说。

　　“立方”的外面就是该公司占地超过46万平方米的主配送中心。该公司每年为其分布在86个国家的1770间门店生产大约4.5亿件商品。据Zara透露，大约1.5亿件服装在这个中心接受检验并被分类。无论一件衬衫是在葡萄牙、摩洛哥、中国还是孟加拉国生产，都会先运到西班牙，然后才发往门店。配送中心以外是11个Zara下属的工厂。这些工厂所生产的每一件衬衫、针织衫和裙装都直接通过自动的地下轨道被送到配送中心。这个轨道有将近200公里长。周边的加利西亚地区则遍布Zara的分包商。

　　现年77岁的世界第三大富豪阿曼西奥·奥尔特加在2011年之前一直担任他围绕Zara打造的公司Inditex的董事长。Inditex旗下还有另外七个品牌，已经成为世界最大的服装零售商。2012年该公司6009间门店的销售收入接近160亿欧元(合214亿美元);其中Zara占了105亿欧元。据Inditex透露，该公司2013年新开400多间门店，其中约110间为Zara门店。该公司预计2014年新开门店至少也会达到这个数量。

　　奥尔特加的办公桌仍在“立方”最大的房间前面，跟设计师、买手、策划人员和营销人员在一起。有关哪些产品畅销、哪些产品销路不旺的信息从世界各地的门店经理那里源源不断地发过来。设计师依据这些信息迅速对服装进行调整，买手可以就某款外套下更多的定单(但也不能太多——独具一格的东西才好卖)，策划人员则可以决定将哪些商品从门店中剔除。

　　Zara在西班牙以及葡萄牙、摩洛哥和土耳其的工厂生产最新潮的服装。据该公司透露，这些工厂生产的服装占Zara库存的一半左右。其基本款的T恤衫、针织衫等产品是根据传统时间表从人力成本通常更低的亚洲工厂定购，然后运到西班牙。

　　Zara的管理人员一直投资于高科技设备和额外产能，让旗下工厂能应对产量的突然增加或变化——很少有亚洲生产商能做到这一点。哈佛商学院对Zara进行的个案研究显示，在一季开始的时候，普通零售商已经至少为80%的即将销售的服装下了定单。但Zara只有50%的设计提前那么久。变化并不会打乱这个体系，它就是体系的一部分。

　　新品被连夜打包装上卡车，直接送往门店或发往机场。这些卡车和飞机依照已经确立的时间表运行，在48小时之内将服装运到大多数门店。

　　Zara能够承担额外的人力和运输成本，原因是它无需像竞争对手一样大幅打折促销。它也不做广告。哈佛的案例研究显示，Zara服装的平均售价为全价的8.5折，而行业平均水平为6折到7折。未售出的商品占其库存的比例不到10%，行业平均水平为17%至20%。哈佛研究论文的作者之一的卡斯拉·费尔多斯说：“Zara深知，如果他们无需推出那么大的折扣，就可以在其他方面花钱。他们能看到供应链的这种确定性和节奏带来的好处。”

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