童装销售渠道的发展趋势

在跨入二十一世纪之时，也意味着进入数字化、网络化、信息化的时代。在电子商务迅猛发展，各行各业在不同程度地开发和实施电子商务、进行网络化实践的同时，与人们生活信息相关的童装企业，不应持观望态，而应正视自己所存在的问题、所面临的困难，不失时机地把握住机遇，勇敢地迎接挑战，根据自身的行业特点建立相适宜的电子商务模式、实行网络化实践。只有不断地运用高新科技武装自己，才能把握住市场，才能适应现代流通领域的运作，才能在大浪淘沙的竞争浪潮中立于不败之地。

    实施服装品牌经营

    根据服装品牌运作的主体不同，实施服装品牌经营战略的模式有以下四种形式可供选择：

    1.以生产企业为主体的品牌经营模式。这类品牌经营者往往是从服装生产或加工起步的，并在发展的过程中逐渐形成了自己的拳头产品，拥有了稳定的生产加工基地、生产加工技术、品质控制技术及产品开发能力，通过适当的品牌宣传，拥有了一定的消费群体，从而对中间商产生吸引力，并逐渐形成以中间商为主体的产品销售网络。这种品牌经营模式的基本特点是：服装品牌为生产企业所有，生产企业以开发与生产市场适销对路的产品为主，并负责企业整个市场的品牌宣传；产品由中间商推向市场，并负责所在市场区域的品牌形象宣传。在品牌经营实践中，这种经营模式的销售网络有以下三种表现形式：(1)品牌经营者一级批发商经销商零售商。(2)品牌经营者一级批发商的连锁店。(3)品牌经营者零售专卖店。由于销售网络的形式很多，不同地区经济发展不平衡，销售网络的管理与控制难度很大。由于中间商买断了产品市场营销的风险，当市场环境发生不利变化时，中间商为了化解市场风险，往往会出现一些损害品牌形象的经营行为。因此这种销售网络具有不稳定性、不确定性，从而增加了服装品牌经营的难度，这也是一些名牌服装企业淡出市场的主要原因。

    以生产企业为主体的品牌经营模式的优势就是借用销售区域的商业销售网络，但同时也增加了销售渠道的管理难度。一般认为，通过组建销售渠道风险基金，对中间商的经营风险进行控制，可以对中间商的经营行为进行引导与协调。

    以非生产企业为主体的品牌经营模式。这是一种以品牌无形资产为核心的资产运作模式，品牌经营者的资本实力一般较强，其经营管理的核心是品牌与销售渠道的开发、维护及管理。具体的运作方式有特许专卖和公司连锁两种形式。

    特许专卖是品牌所有者以品牌为纽带，通过合约将品牌特许给某些经营者从事其品牌产品的专卖，因此特许专卖店都是利益独立的经营实体，但他们必须接受品牌经营者在品牌形象方面的统一管理，如店铺的设计、服务水平、产品促销等。由于特许专卖的销售网络是受控的特许专卖店，容易形成统一的品牌形象，但是会影响其他经营者加盟的积极性，因此这种品牌经营模式往往只适用于品牌优势强大的品牌经营者，他们往往需要经历一段比较艰难的品牌开发过程，而且在品牌宣传上要进行大胆的、大量的投资。如佐丹奴是较早以特许专卖经营模式成功进入中国服装市场的外来品牌。

    公司连锁是品牌所有者凭借其雄厚的资本，建立自己品牌的连锁店，形成属于自己的、强大的零售网络，品牌商誉独享。由于连锁店属于品牌经营者，品牌的开发、维护与管理变得更加容易，内部信息的沟通与共享成为可能，因此品牌经营者的市场反应能力得到加强，产品开发的效益提高，市场风险相对减少。英国最大的连锁经营集团马莎百货，是一家以公司连锁店形式进行品牌经营并获得巨大成功的集团，它在其国内外建立了数百家连锁店，都经营一个品牌——圣米高。它没有自己的生产企业，但却能为消费者提供质优价宜的数千种产品及服务，其经营的女士服装在英国的市场占有率高达30%以上，其成功的关键在于它拥有了强大的零售网络、建立了较高的品牌商誉、具有较强的产品开发能力，掌握了经营产品的生产管理技术、品质控制技术。
以非生产企业为主体的品牌经营模式的优势是能借用服装生产企业的生产加工能力，生产与品牌形象一致的服装产品，从而可以集中精力从事品牌开发与管理、市场开发、产品开发、品质控制、销售渠道的管理与控制、市场信息管理等纯品牌经营行为。

    双主体的品牌经营模式。这种模式的主体由超级商场或大型连锁店与生产企业构成。超级商场或连锁店以其独特的经营理念赢得顾客，形成商誉。生产企业可以有自己的品牌，但其营销观念必须与超级市场的经营理念保持一致。这种经营模式对双方都会有好处，一方面，商场可以为许多中小企业及新上市企业提供一个进入市场机会，为其今后品牌的扩张奠定基础；另一方面，商场可以及时采购品种齐全、品牌众多的服装商品，发挥品种优势，满足顾客多样化的需要。在国外许多超级商场都是采用的这种营销模式。

    以贸易为中心的一体化的品牌经营模式。这是一种集供、产、贸、销于一体的品牌经营模式，但在资源的配置上向服装贸易与零售倾斜，通过组建服装企业集团，将服装营销的四个环节分开，形成利益相对独立的经营实体，由集团总部进行市场营销的协调与控制。这种经营模式的优势在于商誉独享、形象统一、价格统一、市场风险容易控制、销售渠道容易控制与管理、市场反应速度快等。

    与零售业结成联盟如果能在直销和无店销售的两种方式中控制零售业，当然很理想。但对很多企业来讲，这并不是最有效的，甚至是不可行的方法。因为首先零售商也同样面临激烈的竞争。

    由于竞争的愈趋激烈，营销环境更加复杂化，可能没有一个公司能够全面掌握供应链中所有的环节。到2005年，甚至最大的公司也需要决定哪儿是其重心，是创品牌(注重设计)，发展产品(注重制造部分)还是产品推广和分配(零售)甚至后勤服务(运输等)。

    将来的大趋势是：只有更少的集团控制更多零售额。在全球化竞争中，不是公司之间的竞争，而是供应链的联盟之间的竞争。在这种联盟中，供应链中的每一个环节都有相对的独立性，都尽可能是同行中最好的。每一个企业必须经过调整以便更有效地利用其优势和集中其核心业务。但他们非常注重彼此之间的良好和长远的合作关系。他们需要合作以利在市场上竞争。这意味着从设计到销售的产品生命周期的所有运作部门应满足市场全球化的变化。简单而言，通过这种联盟业界必须成功地在正确的时间以正确的价格给消费者提供在质量和数量上都正确的产品。

    对于服装业讲，这是一个有零售业和服装业互相参与而达到互利的联盟。在互信的基础上的联合使服装企业能以可负担的价格提供杰出的服务以满足不同的性别和年龄的消费者的美学要求。

    与零售业结成联盟的好处有：缩短交货时间，实现快速回应。在供应链中剔出其不必要的部分，降低储存成本，鼓励效率、准确和全面地理解顾客的需要。与销售商的联合使服装生产更近的接触市场的变动。对中国的服装工业来说服装零售业的联盟有利于按消费者的需要提升质量。在西方，零售商代表消费者，是真正的质量控制者，有一些大的更是质量标准的制定者。中国纺织品的质量还处在中低档的水平，跟世界大的零售商的联盟有利于中国提升产品的质素。

    联盟的形式有很多，比如互相控股，各种不同的合约，特许经营等等。其实联盟也不是什么新世纪独特的东西。这种与零售商的联盟有可能有很多的问题，其中一个重要的问题是彼此之间信息的分享，得到一手的线上销售数据为正确的产品生产线的确立对服装生产者来说十分关键。在西方，传统上，服装界预测服装的趋势，但它将被线上销售信息系统反馈的实际需要所取代。因为这样更能反应快速变化的消费趋势。另外有效的利用信息技术也是重要的。

    连锁经营服装商品在它的品牌理念、市场定位和顾客服务等诸多方面显现出连续性、一致性、独占性和稳定性的特点，要求针对“大”市场却是“小”目标的零售方式。连锁经营恰好能满足这些要求，在众多销售面积不大但方便、专业的连锁店内为顾客提供一致的“无处不在”的服务。连锁店在核心企业的领导或控制下实现规范化的经营理念、规范化企业识别系统CIS、规范化商品服务和规范化业务管理，大大有助于服装企业品牌的创建和维护，有于它们发挥其资金和人才优势，迅速抢占市场，显现规模效益。通过连锁，服装零售业主可以最全面地了解各区域细分市场的实时需求信息和货品动态，制定及时的补货备货和产品开发方案，可以通过连锁中快速反应的物流体系降低服装的库存压力和配货成本，减少脱销和滞销情况，可以通过连锁总部统一而强有力的市场分析、资金技术和品牌临界控支持降低服装零售业的经营风险，提高企业的动作效率。但是，就现阶段而言，服装零售商在组建自己以品牌特征为标志的连锁网络时还是应寻求广泛的市场合作，如稳定的供货和协力厂商、高效的配送服务部门、同心协力的特许加盟连锁伙伴等等，以降低初期投入成本和风险，用最小的代价迅速扩大自己品牌市场覆盖面。

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